与熊共舞 (2008 年度畅销榜NO.63 )

风险越大，回报也越大——尤其是在软件行业里。逃避风险的企业将很快被竞争对手远远抛在身后。但是，由于管理者的不审慎（他们自己更喜欢的说法是“乐观的思维”或者“‘我能做到''的态度”），软件企业常常被置于一种尴尬的两难处境：要么承担风险而失败，要么回避风险而落后。 \r\n 在《与熊共舞》中， Tom DeMarco 和 Timothy Lister ——他们恰好是畅销书《人件》的两位作者——告诉读者如何识别风险，并大胆（而审慎）地拥抱有价值的风险。于是，开发者们不必再左右为难。 \r\n 书中，作者展示了风险管理的益处 √ 风险管理使企业可以积极地迎接风险 √ 使管理不致陷于盲目 √ 使项目能够以最小代价应对风险 √ 使责权划分更加明确 √ 使子项目的失败不致影响全盘。读完全书，读者将获得足够的知识，能够坦然面对软件项目中最常见的风险 √ 进度落后 √ 需求膨胀 √ 人员流失 √ 规约崩溃 √ 以及工作效率低下。 \r\n 《与熊共舞》将帮助你缓解风险——在它们变成“项目杀手”之前。风险永远存在（也理应存在），但你可以管理它们。 \r\n \r\n

第一篇 WHY\r\n1 逆“风”而行\r\n2 风险管理：成年人的项目管理\r\n3 重提丹佛国际机场\r\n4 风险管理的理由\r\n第二篇 WHY NOT\r\n5 反对风险管理的理由\r\n6 不确定性的重负\r\n7 运气\r\n第三篇 HOW\r\n8 量化不确定性\r\n9 风险管理的方法\r\n10 风险管理的处方\r\n11 回到基础\r\n12 工具和过程\r\n13 软件项目的核心风险\r\n14 风险发现的详细过程\r\n15 风险管理动力学\r\n16 增量式开发与风险缓解\r\n17 风险缓解的终极策略\r\n第四篇 HOW MUCH\r\n18 价值量化\r\n19 价值，另一个不确定性\r\n20 敏感性分析\r\n21 价值对风险的补偿\r\n22 改进风险管理处方\r\n第五篇 WHETHER OR NOT\r\n23 风险管理的检验

序篇 信仰的伦理学 1876年4月11日, 伦敦. 我们站在格罗夫纳广场上, 时间是晚上10点. 在我们四周, 广场的人行道上都是维多利亚时代的绅士, 穿着晚礼服, 戴着高顶帽, 从四面八方走向格罗夫纳酒店富丽堂皇的大门. 跟随着他们, 我们进入了酒店楼上的会议厅. 在这里, 聚集了伦敦精英分子的玄学学会每月一次的例会即将开始. 学会的成员包括诗人阿尔弗莱德·丁尼生. 首相威廉·格莱斯顿. 生物学家托马斯·赫胥黎. 红衣主教曼宁. 政治家亚瑟·詹姆斯·巴尔弗……总而言之, 伦敦知识分子的精华. 和以往一样, 今晚的主题依旧是哲学. 会议正式开始之前, 人们三五成群地交谈着, 延续着上次会议的讨论. 从他们身边走过, 我们可以不断听到存在论. 认识论. 怀疑论之类词眼. 其中, 有一些讨论特别热烈. 房间里弥漫着一种奇妙的紧张气氛, 因为今天的主讲人是刚加入学会的新会员--威廉·金顿·克里福德. 克里福德是伦敦大学的逻辑学和数学教授, 一位著名的传统叛逆离经叛道者. 无神论者, 并且喜欢争论. 同时, 他也是玄学 学会迄今为止最年轻的成员. 按照传统, 每个新会员必须准备一篇论文, 在第一次出席例会时向其他会员朗读. 克里福德准备的论文是"信仰的伦理学"--不谈内容, 这个题目早已人尽皆知：这必定是一篇精彩的文章. 实际上, 不等克里福德的朗读结束, 房间里已经有一半的人在愤怒地跺着地板, 表达他们的抗议. 书记员本应向每个与会者分发讲稿的复印件, 但他却拒绝这样做. 其他人则各有其不同的态度：有人为克里福德欢呼, 也有人想把他轰下讲台. 房间里的空气温度飞快地上升几乎要沸腾, 整幅画面显得有点……不那么英国. 这篇"信仰的伦理学"究竟说了些什么, 能让这些社会的精英们如此群情激昂？在这篇文章里, 克里福德声称：对信念的选择不应免受伦理的审判. 你的信念可能诱使你作出不道德的行为, 而行为的道德与否--用克里福德的话来说--取决于你"是否有权"相信你所相信的东西. 他举了这样一个例子：一位船主就要送他的移民船出海, 船上满载旅客. 他知道这船很旧, 而且当初造得就不怎么样, 因此他非常担心这船是否能够安全地完成此次航行. 但是, 一番挣扎之后, 船主还是战胜了自己的疑虑, 说服自己相信：再多一次航行也不会有什么大不了的祸事. 毕竟, 这艘船也是久经风雨的了, 不管遇上多么恶劣的天气, 它也总能安全回家. 那么, 这一次又怎么会不行呢？ 于是, 这艘船出海了, 然后带着所有乘客沉入了海底. "对这个人[船主]我们该说什么？"克里福德问道, 然后给出了他自己的答案： 当然得这么说：他对那些人的死负有确凿的罪责. 应该承认, 他确实真诚地相信这艘船的牢靠, 但是他这个信念的真诚性丝毫帮不了他, 因为面对如此虚弱的证据, 他无权这么相信. 他关于船不沉的信念, 并不是诚实地通过耐心调查而得出的, 而是因为他扼杀了自己所有的疑虑. 虽说, 到最后他认为船不沉这回事确定无疑, 但这只是他有意地. 欣然地诱导自己做出的结论, 他必须对此负责. 随后, 克里福德又回到了故事的起点, 并对结局稍做了一点修改. 假如这艘船终于安然无恙地完成了旅行, 这是不是就能减轻（甚至排除）船主的罪责呢？ 决不. 一旦行为完成了, 是对是错也就永远铁定了, 不可能被行为的善果或恶果偶然没有达成这一事实所改变. 无论船沉或不沉, 船主都不会是无罪的, 他只可能是作恶而没被发现罢了. 对错问题, 只和信念的根源有关, 而与信念内容本身无关, 只和船主得出信念的方式有关, 而与信念是什么无关, 只和他是否有权从面前的证据中推论出该信念有关, 而与信念最后被证明真或假无关. 在克里福德之前, 曾有这样一种观点：信念永远不能被放在伦理的灯下接受拷问, 只要你愿意, 你可以相信任何事. 你甚至可以相信绝无可能的事, 就像《爱丽丝漫游镜中世界》里的白皇后那样. 当爱丽丝认为"人不能相信不可能的事"时, 这位皇后答道： "我猜你只是缺乏练习……像你这么大的时候, 我每天都会用半小时去相信不可能的事. 啊, 有时我甚至可以在早餐前相信六件不可能的事. " 不过, 对于软件项目管理者来说, "在早餐前相信六件不可能的事"似乎并不是一种难以企及的能力--我们总在相信着各种各样不可能的事, 例如在极短的时间里. 以极低的预算和极高的效率完成项目. 在做着这件事时, 我们与那位对自己的船充满信心的船主并无太大区别. 无疑, 作为软件项目的管理者, 你肯定曾经做过这样的事. 这也许是因为旁人的怂恿, 例如你的老板会请求你在圣诞节前完成一个项目--只给你三个人. 当然, 你会表示怀疑：这点时间够用吗？ "那就是为什么我要选你来管理这个项目. "老板信赖地对你说. 事情就这么定下来了：你接受这份工作, 接受挑战, 也准备接受荣誉……但你首先必须相信这个日程安排, 那就是你必须付出的代价. 终于, 你艰难地说："我能行. "然后, 你开始不断地巩固自己的信念. 当然能行, 不就是圣诞节吗？为什么不行？别的项目用的时间还要少呢, 不是吗？没多久, 你就已经充满信心了. 也许时间会证明你的信心毫无根据, 但至少现在, 你非常肯定：你能够按时完成任务. 这时, 你应该回想一下威廉·金顿·克里福德的质询. 没错, 那是你相信的, 但你是否有权相信？凭面前的证据, 你是否有权相信那个日程安排？ 只相信你有权相信的事, 这就是风险管理. 说到底, 风险管理的核心就是克里福德的"信仰的伦理学"--尽管不确定性的存在使情况愈加复杂, 但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷问. 它将去除你的工作（例如软件项目）中曾经充斥着的自欺欺人. 除了"在早餐前相信六件不可能的事"之外, 你还可以有另一种--更为明智的--选择. 有关本书的赞誉： "这本书注定要成为IT从业者和项目经理的圣经宝典. " "给你项目组里的每个人. 公司的每个经理. 项目的每个参与者买一本……我订购了20本, 送给我最重要的20名客户. " "书中妙语连珠. 单凭它过人的文采, 这本书就足以值回票价. 它让我们意识到：我们现有的风险管理文化是多么的天真幼稚. " --Edward Yourdon, 顾问. 作家, http://www.yourdon.com "大胆的笔触, 极具煽动性的观点, 却又如此实用……" --Michael Schrage, MIT媒体实验室主任, Serious Play一书作者