成为技术领导者——解决问题的有机方法 (2008 年度畅销榜NO.241 )

《成为技术领导者》阐述了作为一名成功领导者所必须掌握的领导方法与技巧--创新、激励和组织。本书提出了一些方法，供读者分析自己在这三个方面的领导技巧，并提供了开发这些技巧所需的实践步骤。'成为领导者不是因为外界发生了什么'，温伯格说，'而是取决于你做了什么'。
本书探讨的范畴不仅仅局限于技术层面，而且还拓展到了如何与他人更好地协作。作者在讲解基本原理的过程中所举的逸闻趣事、类比与比喻令人印象深刻，因此有助于读者领会其中精要。应该如何为成功进行计划？又应该如何使之成为现实？--本书将为你提供实用和有价值的指导。此外，本书还在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中，被确定为重要的参考文献。
本书首先为创新-激励-组织模型下了定义，指出成为一名技术领导者应该做什么，这个模型为本书的其余部分搭建起框架。其次，本书分析了创新道路上的主要障碍，并研究了如何帮助自己和他人克服这些障碍。本书在第III篇中说明了影响他人的因素是什么，以及应该通过什么来增强你的影响力。通过第V篇的内容，我们会了解组织的力量为何是巨大的，在将已有的力量转换成组织力量时能做些什么，以及学会如何成为一个有效的组织者。本书的最后一部分研究了在你设法改变行为时，需要考虑到的种种因素。

第一部分 定义
第1章 究竟什么是领导？
勉强的领导者
面对领导问题
传统的但有缺陷的领导观点
对立的社会模型
领导的一种有机定义

第2章 领导风格的模型
激励
想法
组织
领导的MOI模型
技术领导者做什么
相信存在更好方法

第3章 问题解决型风格
理解问题
管理思想的交流
控制质量

第4章 领导者是如何成长起来的
熟能生巧
向前飞跃
坠入低谷
现实社会中的成长
成长的感觉
元循环

第5章 我做不到，因为……
我不是一名经理
我不是作领导的那种人
我会失去我的技术专长
我处在成长的重大危险中
我不想要那么多的权力

第6章 创新道路上的三大障碍
你是否意识到自己吃了什么甜品？
自蔽：首要障碍
没问题综合症：第二大障碍
唯一解决方案信仰：第三大障碍
小结

第2部分： 创新
第7章 一个开发自我意识知之明的工具
你的激励测试
你最初的反应
你的个人日记

第8章 开发创新的能力
解决问题型领导的中心信条
创造性的错误
偷来的想法
误解了的偷窃的想法
性交
为什么想法似乎是不道德的

第9章 远见
事业线
事情本身不要紧
成功会滋生失败吗？
远见的主要作用
为什么远见能造就创新者
找寻你自己的远见

第3部分： 激励
第10章 激励他人的首要障碍
自我测试
交往模式
交往的表达部分
交往的隐含部分
Satir的交往模型
理解为何交流失败
开始清晰交流的一种方式

第11章 激励他人的第二大障碍
令人不快的任务
WEINBERG的目标
计划和未来
第二大障碍
领导者作为人

第12章 帮助他人的问题
帮助能力与生俱来
试图提供帮助：一次练习
关于帮助的一些教训
帮助和自尊

第13章 学习成为一个激励者
始终真诚（不管你是否真的如此）
生存准则
原准则
将准则转换成指导原则
变得真正关心他人
为何你应当阅读DALE CARNEGIE，何时阅读？

第14章 力量之源
力量是一种关系
力量源自技术
专长是力量
保持力量

第15章 力量和一致
机械性问题
行为的成熟模式
处理你自己的机械性问题
一致的回报

第4部分： 组织
第16章 获得组织的力量
转换力量
利用力量

第17章 解决问题型的团队的有效组织
组织形式频谱

第18章 有效组织的障碍
障碍一：玩大游戏
障碍二：将人们视为机器那样去组织
障碍三：亲自动手
障碍四：奖励效率低下的组织
有机地组织

第19章 学习成为一个组织者
实践
观察和实验
寻找不一致：他们已尽其所能
查找问题症结
不同的合理性
将你自己作为团队的模型
在成功中改变

第5部分：转变
第20章如何考核你的领导业绩
教授的开学第一天
改进的策略
讲授和领导可以通过学习掌握吗？
第一天的评价
解决之道

第21章 经受领导才能的考验
高层管理人员的考验
承受考验的能力
如何对待入侵者
怎样做才正确？
使用和滥用考验

第22章 为改变而制定个人计划
一次练习
改变时精神的波动
个人成就计划
这有用吗？
计划的要素

第23章 寻找时间来改善自我
关注目标
一箭双雕
最廉价的学费

第24章 为转变寻求支持
支持系统
技术资源支持
直接批评的支持
成长的支持
对康复的支持
情感支持
精神支持
对维持领导的支持
尾声
Rosy的回答
Dave的疏导
列出你的资本和不足
诱惑和妄想

英文版前言 Jerry Weinberg讲了一个故事，一个天文学家在一个花园俱乐部发表了一个演讲。天文学家正在描述关于宇宙起源的"大爆炸"理论。在演讲的最后，坐在后排的一位女士大声说："年轻人，事情不是这样的。世界实际上是由一个大海龟的后背所支撑的。" 这个天文学家，多少已经有些习惯于这种非正常理论，平静地回答，"那么这个海龟是在什么上面呢？"女士的反应也很平静，"当然，在另外一只海龟上面。"现在，天文学家觉得找到了这位女士的要害了，"那么请你告诉我这另外一只海龟又在什么上面呢？"女士沉着地笑了，充满自信地说，"不，你不用问了。下面全是海龟！" Jerry Weinberg的书经常也像他的故事一样 -- 下面全是海龟。他的书很难一口气读完，因为他的每个章节，就像他的奇闻一样，都有多层含义。我发现我再三地停下来思考-思考Jerry刚刚所说的，思考我对Jerry所说的内容的思考，思考我对思考的思考．．．．．．你们知道我的意思。因此，我预先提示读者，Jerry的写作方式常会引发大量的思考。 一方面，成为技术领导者非常实用，给出了具体的实施步骤。另一方面，这本书是比拟的集合，到处都是与我们脑海中已有事物的比拟--管理的艺术正是通过一些弹子游戏，tinkertoys和电热毯的故事来说明的。再一方面，这是一本如何管理技术工程的哲学和心理学的书。 即使我非常喜欢这本书，我还是要指出它的一些不足之处。首先，它太长了。Jerry把这么多的关于思考和管理的想法和准则放入每一章中，假如你需要迅速读完它，就像我要写一篇有关感悟的前言一样，几乎是不可能的。另一方面，它又显得太短了。就在你认为Jerry正打算告诉你如何解决这世界上的所有主要问题时，你已读完了这本书，却会发现Jerry只是建议你要自己独立思考。 回想起来，我觉得我被书名误导了。我猜测你也会说这本书确实是有关于如何成为一个技术领导者。但实际上，这本书最终所讨论的还是和Jerry的所有书一样：如何思考，以及如何去思考你在思考时所思考到的内容。一只海龟又一只海龟，Jerry指出了大多数的显而易见的解决方法，以解决如何管理，以及如何与那些往往不能完成目标的人们共同工作的实际问题。对于那些我们自以为已很熟悉的事物，他提出了简单但是完全不同的看待它们的方法。 对我们来说，幸运的是Jerry Weinberg将揭示技术和管理的复杂性作为他一生的工作，特别是在现代化组织中这二者之间的奇妙结合。他所说的都触及到事物的本质。我发现自己一再地开怀大笑，同时又觉得有些难为情。 最后一点，一篇自重的前言在结束之前，作前言者必然会将他为之作前言的书推荐给特定读者群。我也被别人灌输了这样的思想。因此，我总结一下，我只能诚挚地向下面这些人推荐本书：（A）管理人员，（B）被管理人员，或者（C）与类A或B共同生活或相识的人。如果你，凑巧在命运的安排下，在A，B或C类中，那么这本书对你就是必读的了。 1986年六月 ToPeka, Kansas Ken Orr, President Ken Orr & Associates, Inc